Nedostatek kvalifikovaných zaměstnanců? Demotivovaná generace Z? Jürgen Hesse vidí v ekonomice ještě další problémy. Berlínský psycholog je přesvědčen, že Německo by mohlo být mnohonásobně produktivnější, kdyby v něm nebylo tolik manažerů s narušenou osobností.
Focus Online: Ve své knize s jadrným názvem „Můj šéf je blázen, váš také?“ (Mein Chef ist irre, ihrer auch?, nakl. Econ, 368 stran) píšete: „Většina šéfů postrádá schopnost naslouchat, vcítit se a pochopit přání a problémy svých zaměstnanců.“ Jak jste k tomuto tvrzení dospěl? Jako člověk, který již více než 40 let radí lidem a organizacím s problémy ve světě práce?
Jürgen Hesse: Moje zkušenost je jedna věc. Ve skutečnosti na to existují solidní studie. Podle toho, kterou použijete, se někdy dostanete k 6, někdy k více než 20 % problematických šéfů s těžkými až katastrofálními rysy interpersonální legastenie.
Focus: Co to je?
Hesse: Způsob, jakým se manažeři chovají ke svým podřízeným, se vyznačuje nedostatkem porozumění, necitlivostí a dokonce nelidským zacházením. Prvotní jiskrou pro mě osobně byl průzkum, který v devadesátých letech provedla personálně-poradenská společnost Kienbaum. Těm se skutečně podařilo provést hloubkové psychologické rozhovory s mnoha nic netušícími vedoucími pracovníky…
Focus: Proč nic netušící manažeři?
Hesse: Protože netušili, nakolik se odkopou. Třetina vykazovala nápadné, až patologické chování. Pro mého kolegu Hanse Christiana Schradera a pro mě to byla voda na mlýn, protože jsme na toto téma psali knihu a něco takového jsme téměř už tušili. Nyní jsme měli černé na bílém to, co mělo zůstat pod pokličkou.
Anders Indset a jeho „Vikingský kodex“
Focus: Myslíte si, že výsledky průzkumu vlastně neměly být zveřejněny?
Hesse: Přesně tak. Ale někdo, kdo nás znal a věděl, na čem pracujeme, považoval za svůj úkol nás informovat. To bylo dobře, nutně potřebujeme zlepšit povědomí o této problematice. Jak jsem řekl, celá třetina šéfů jedná tak, že lidé pod nimi vážně trpí, někdy dokonce masivně.
Focus: A zbývající dvě třetiny?
Hesse: Samozřejmě, že ne všichni šéfové jsou špatní. Třetina má dobré hodnocení. U další třetiny je, nazvu to tak, prostor pro zlepšení. Poslední třetinu už znáte. Většinu těchto šéfů bych označil za narušené až nemocné. Čísla jsou samozřejmě děsivá.
Na druhou stranu se stačí zeptat v okolí: kdo někdy zažil obtížného šéfa? Každý obvykle zná více než jeden příběh. Budeme-li počítat se šesti procenty z oné optimističtější studie, dojdeme k číslu 300 000 velmi problematických šéfů ze čtyř až pěti milionů manažerů v Německu.
Jak si na tom ve srovnání s Německem stojí Česká republika?
Index konkurenceschopnosti globálního managementu (IMGC): tento index, který každoročně vydává IMD World Business School, hodnotí manažerské dovednosti v 63 zemích na základě faktorů, jako je talent, technologie a vedení. V roce 2023 se Česká republika umístila na 18. místě (+8 oproti r. 2022) a Německo umístilo na 22. místě (-7).
Hofstedeho kulturní dimenze: studie se zabývá kulturními rozdíly v 73 zemích na základě šesti dimenzí, jako je individualismus vs. kolektivismus, mocenská vzdálenost a orientace na čas. Tyto dimenze mohou ovlivnit manažerské styly a preference. Například Německo má skóre nízké mocenské vzdálenosti, což naznačuje, že manažeři a zaměstnanci jsou si rovnější, zatímco Česká republika má skóre vyšší mocenské vzdálenosti, což naznačuje hierarchičtější strukturu.
Studie GLOBE: studie zkoumá kulturní hodnoty v 62 zemích na základě devíti dimenzí, jako je asertivita, orientace na výkon a kolektivismus. Tyto dimenze mohou ovlivnit manažerské chování a rozhodování. Například Německo má skóre nízké asertivity, což naznačuje, že manažeři mohou být méně konfrontační, zatímco Česká republika má skóre vyšší asertivity, což naznačuje, že manažeři mohou být konfrontačnější.
To už je slušné číslo. V závislosti na tom, kolik zaměstnanců se těmto manažerům hlásí, musíme předpokládat, že v naší zemi pracuje v hrozných podmínkách dech beroucí počet lidí. Vezmeme-li za základ Kienbaumovu studii, podle níž třetina lidí trpí pod svými nadřízenými, znamená to, že ze 45 milionů zaměstnanců v Německu je postiženo 15 milionů lidí!
„Hovoří se o atmosféře strachu“
Focus: Od 90. let se však pravděpodobně mnohé změnilo. Klíčové slovo New Work: plošší hierarchie, participativní vedení…
Hesse: Německý odborový svaz (DGB) provádí každé dva roky průzkum spokojenosti zaměstnanců. 40 až 60 % odpovědí je vždy negativních. Hovoří se o atmosféře strachu, o tom, že se lidé neodvažují říci skutečně nic kritického… Bohužel nevidím žádný skutečný trend ke zlepšení. Nicméně samotný problém je už více rozpoznáván, o čemž svědčí i fakt, že tyto průzkumy existují.
Focus: A nyní? Co by se mělo stát?
Hesse: To je jasné: Lidé, kteří jsou pověřeni odpovědností za ostatní, musí být pečlivěji vybíráni a také lépe kontrolováni.
Focus: Něco jako technická prohlídka u auta?
Hesse: To je dobrá myšlenka. Každé dva roky je třeba provést prohlídku vozidla. Pokud máte dítě, nic takového neexistuje. Ale je tu alespoň úřad péče o mládež a snad i pozorní sousedé, kteří se ozvou, pokud se vyskytnou očividné problémy.
Nová pracovní morálka mileniálů
Co se týče problematických manažerů – neexistuje nic. Je dobře možné, že váš šéf je úspěšný, ale má krev na rukou. Nebo má na rukou krev – a žádné úspěchy. V obou případech manažer vesele pokračuje. Bohužel se tak často děje i tehdy, když je problém zřejmý všem kolem.
Focus: Napadá vás nějaký konkrétní případ?
Hesse: Vskutku, znám člověka, který v této oblasti dělá doktorát a který zažil zajímavou studii v koncernu VW. Jedno oddělení vynikalo tím, že mělo extrémně vysokou nemocnost. Protože bylo zřejmé, že to může mít něco společného se stylem řízení, byl dotyčný šéf přeložen do jiného oddělení.
Přesněji řečeno: na oddělení s extrémně nízkou nemocností. Jak jste asi uhodli, situace se během krátké doby obrátila. V dříve „zdravém“ oddělení se zvýšil počet dnů pracovní neschopnosti. Vystresovaní zaměstnanci se naopak pod novým manažerem zřejmě uvolnili, bylo jim nyní mnohem lépe, pracovali produktivněji a nemocnost klesla.
Ženy mají „velké plus, pokud jde o kvalitu vedení“
Focus: Mluvíte o „šéfech“ a „manažerech“. Takže vedoucí byl muž?
Hesse: V uvedeném příkladu ano, ale samozřejmě existují i mizerné šéfky. Ženy jsou však obecně ochotnější klást otázky a naslouchat. A to je z hlediska kvality vedení velké plus. Mínusem se naopak zdá být pronikání do vyšších pater firem, organizací a politiky. Zjednodušeně řečeno: čím výše se s někým setkáte, tím větší je šance, že bude mít problematické osobnostní rysy.
7 lekcí leadershipu, které se mohou muži naučit od žen
Focus: Máte pro to nějaké vysvětlení?
Hesse: Opět trochu zjednodušeně: Ti, kteří se dostanou do řídících pozic a vykonávají tam moc, se mění – ne vždy, ale často. Ukazují to četné studie: vykonávání moci přináší velmi typické změny osobnosti a chování. Myslím, že si musíme upřímně přiznat, že my lidé jsme k tomu do jisté míry náchylní všichni. O to důležitější je ovšem existence korekce, zpětné vazby (právě tomuto tématu se věnuje skvělá kniha „Pravidlo žádných pravidel“ od spoluzakladatele CEO společnosti Netflix Reeda Hastingse a expertky na firemní kulturu Erin Meyerové, kterou vydalo nakladatelství Jan Melvil Publishing; pozn. PQ). Člověk je učenlivý, špatné návyky se dají zase odnaučit.
Focus: Ruku na srdce: Chtěl byste v nějaké firmě pracovat za popsaných okolností?
Hesse: Je mi 72 let a jsem samostatně výdělečně činný už desítky let, takže tato otázka se mi vlastně ani nejeví jako důležitá. Ale kdybyste chtěl, řekl bych: Ano, myslím, že bych si na to troufl. Myslím, že bych měl určitý čich na typické problémové oblasti. Kde se mi podaří něco aranžovat? A kde ne, kde si nastavím hranice? Zřejmě bych to rozpoznal dříve než ostatní.
Focus: A co byste poradil lidem, kteří tuto zkušenost nemají? Co byste řekl někomu, kdo svou kariéru teprve začíná?
Hesse: Dávejte si pozor! Možná jste právě překonali první překážku, byli jste přijati a jste v odpovídající euforii. Možná vám váš šéf připadá sympatický, možná vám dokonce říká věci, které vám lichotí. Ještě jednou: buďte na pozoru!
Čtyřdenní pracovní týden? Ukažte vašemu zaměstnavateli toto.
Focus: Jak taková ostražitost konkrétně vypadá?
Hesse: Je velmi důležité vystupovat zpočátku zdrženlivě. Zdrženlivě, ale ne pasivně. Jak už název napovídá, ve fázi tzv. „onboardingu“ jde o to, abyste se dostali na palubu. Doporučuji v tomto období zaujmout aktivní přístup, zejména pro zajištění dobrých pracovních vztahů se šéfem. Jinými slovy, požádejte šéfa o schůzku, nejlépe hned po prvním týdnu práce.
„Existují obtížní šéfové, se kterými lze najít společnou řeč“
Focus: A co jim tam řekneme?
Hesse: To je jednoduché. „Mohu se vás na něco zeptat? Co jste zaslechl o mé práci?“ Nebo: „Jak hodnotíte situaci? Co doporučujete?“ Po druhém týdnu práce můžete celou věc přátelsky zopakovat. A možná zakončete otázkou typu: „Můžu se vám ozvat za 14 dnů?“. Postupem času můžete intervaly mezi schůzkami prodlužovat. Zásadní je, aby se vám po třech měsících v nové práci všechno nezhroutilo.
Focus: Jaká myšlenka se za touto strategií ukrývá?
Hesse: Že se alespoň z vlastní iniciativy snažíte vytvořit co nejlepší klima. Zpočátku bych předpokládal, že máte povinnost k tomu přispět.
Focus: Pokud to splníme, jsme ochráněni před obtížnými šéfy?
Hesse: Bohužel ne, ale šance jsou o něco větší. Jednou z výhod je, že rychleji a lépe pochopíte, jak nadřízený přemýšlí.
Filosofové v řídících pozicích – rozdíl, který může být stále důležitější
Focus: A pokud je obtížnou osobností nebo je dokonce, jak jste na úvod řekl, nemocný?
Hesse: Pak byste se měli hluboce zamyslet. Co přesně mi vadí? Kdo to vidí jasně, může zvolit jiný strategický přístup.
Focus: A to?
Hesse: Útěk dopředu: Individuální rozhovor se šéfem, při kterém se otevřeně vyjádříte, že nejste opravdu spokojeni. Že možná máte dojem, že nenaplňujete očekávání firmy, nebo dokonce svá vlastní. Samozřejmě existují šéfové, kteří budou nadávat. A jsou i jiní, kteří zbaběle vycouvají.
Ale jsou i tací, kteří zahrají míč zpátky a kteří třeba řeknou: „To je pravda, vaše angličtina není moc dobrá.“ Nebo: „Ve vaše znalosti Excelu jsme měli větší očekávání.“ Jakmile toto zazní, můžete se pokusit vyjednat kompromis. Například tím, že nabídnete si udělat školení. Existují obtížní šéfové, se kterými můžete tímto způsobem najít společnou řeč.
Focus: To celé sice zní jako: v mnoha případech je tento postup zbytečný.
Hesse: Přesně tak, tak to je. Zvláště proto, že je často na první pohled těžké rozlišit šéfa, který je ochoten přistoupit na dohody od hochštaplera. Mám na mysli typ manažera, který se snaží být okouzlující, který nováčka představí jako „mou novou hvězdu“. Podle hesla: Ten vám ukáže, jak se pořádně pracuje… Vzor chování, kterému už možná narostly vousy, jak se neustále opakuje…
Focus: …a pravděpodobně také zrovna není prospěšný pro nováčka v týmu?
Hesse: Přesně. Samozřejmě je tragické, když si všichni uvědomují, co se zrovna děje – kromě vás. Ale když si to uvědomíte, zbývá vám jediné: udělat se na takovém šéfovi nezávislým. Nenechte se tím vším moc ovlivnit. To se ale snadno řekne, já vím.
„Je pověrou, že můžete změnit narušeného šéfa“
Focus: Ale?
Hesse: Určité úlevy lze někdy dosáhnout i malými opatřeními. Pokud se například podělíte o to, co jste zažili. Možná ne nutně s kolegy, ale s rodinou a přáteli.
Projev Angely Merkelové jako lekce leadershipu a krizové komunikace
Schůzku mezi čtyřma očima, kterou jsem právě doporučil, zpravidla považuji za jednorázový pokus. Na tomto místě také jasně říkám těm, kteří hledají radu: je mylné se domnívat, že můžete změnit zjevně narušeného šéfa. Lepší je začít se změnou u sebe.
Focus: Právě jste poradil si promluvit s přáteli. Co ještě může pomoci?
Hesse: Když poznám, s jakým typem šéfa mám tu čest. Vezměme si schizoidního šéfa. Jinými slovy někoho, kdo se nerad ukazuje, kdo se zdá být neviditelný a na nepříjemné úkoly vždy posílá dopředu svého buldoka. Takovému šéfovi bych rozhodně šel z cesty!
Odstup je někdy opravdu polovina úspěchu. Nebo si vezměme depresivního šéfa – i když tady mám na mysli hlavně šéfové. Klasika: rozhovory bývají intimní, šéfka odhaluje soukromé věci, říká, jak to má těžké, jak je svět nespravedlivý.
Volnočasový park Německo? „Ne“, říká prezident DIW Fratzscher.
V tomto případě musím opět zopakovat: pozor! Každý, kdo na takovou konverzaci přistoupí, je snadno zneužitelný. Zpět k věcné rovině – je to vždy lepší, než být hýčkán údajnými důvěrnostmi.
Focus: Jedním z typů manažerů, které ve své knize hojně popisujete, je tyran.
Hesse: I to je ošemetné. Protože by se vám mohlo spontánně chtít křičet zpátky. To však funguje jen v jednom z deseti případů, pokud vůbec. Lepší je: nechat křičet šéfa, ať se vykřičí. Během toho si dejte pauzu. Pokud je to možné, dívejte se na podlahu. Nebo na strop. Kamkoli, jen ne do šéfových očí, protože to ho bude jen dále provokovat.
A pak co nejklidněji řekněte: „Musím si to promyslet. Dovolte, abych odešel.“ S trochou odstupu je snazší si ověřit: Chci dát této práci nebo svému postoji k ní ještě jednu šanci? Nebo už dozrál čas na změnu kariéry?
„V jiných zemích je toto téma na pořadu dne již déle.“
Focus: Podle vašich komentářů však riziko, že se dostaneme z deště pod okap, není zrovna malé.
Hesse: Problémem jsou skutečně obtížné struktury, které se zde v Německu nacházíme všude.
Focus: Meziotázka: Zdůrazňujete Německo?
Hesse: Skutečně mají země jako USA a Kanada, Skandinávie a dokonce i zdánlivě útulné Švýcarsko problém toxických šéfů na pořadu dne již mnohem déle. A také, jak věc zvaná delegování moci ve firemních strukturách obecně funguje.
James Suzman: „Čím méně práce, tím lépe“
Focus: A jak tedy?
Hesse: Zjednodušeně řečeno: šéfové si z lidí, se kterými si nejlépe rozumí, vytvářejí své nástupce. Posílené ego jednotlivce může, v závislosti na okolnostech, mít větší váhu než atmosféra v týmu jako celku a odborný, konstruktivní přínos. Jako v zásadě pozitivní a optimistický člověk hodnotím situaci následovně: bohužel se v současné době dělá příliš málo pro zásadní korekce. Zdá se však, že alespoň existuje určité povědomí o problému.
Focus: Kde pro tyto korekce vidíte klíčové páky?
Hesse: Tam, kde se předává moc. Potřebujeme systémy a grémia, které by se s odstupem na dění podívaly lépe a možná i poctivěji. Jak jsem řekl, je téměř nemožné přesvědčit manažera, aby se změnil. Co však možné je, je senzibilizovat ty, kteří vybírají a rozmisťují následné vedoucí zaměstnance.
Směr tedy určuje šéf nad šéfem. A pokud jde o konkrétní změny v pracovním procesu, je na tahu vedoucí oddělení nebo i teamleader. Je třeba jim vnuknout myšlenku: „Co se tu vůbec děje, k čemu tu dochází?“ Pokud se chce německé hospodářství vrátit do správných kolejí, je nezbytné, aby tyto nesrovnalosti byly odvážně pojmenovány.
Jürgen Hesse studoval v letech 1973-1981 psychologii na Svobodné univerzitě v Berlíně. Od roku 1992 vede firmu Büro für Berufsstrategie, která nabízí poradenství na osmi místech v Německu. Společně s psychologem Hansem Christianem Schraderem vydal Hesse příručky o nejdůležitějších tématech týkajících se pracovního uplatnění a světa práce.
