V dobách geopolitické nestability, klimatických šoků, změn způsobených umělou inteligencí a dalších jevů se dnešní lídři nepotýkají s příležitostnými krizemi, ale pohybují se ve stavu permanentní nejistoty. Cheryl Strauss Einhornová pro HBR.
V neustále se měnícím prostředí, rozhodnutí, která se opírají o staré předpoklady, rychle zastarají. To, co fungovalo dříve, nyní už fungovat nemusí.
Kladení správných otázek je v tomto okamžiku jedním z nejmocnějších kroků, které může lídr udělat. To proto, že dobré otázky nám nepomáhají pouze najít odpovědi – otevírají naše myšlení a pomáhají nám tak naše rozhodnutí vidět v nových perspektivách.
„Je dobře možné, že váš šéf je úspěšný, ale má na rukou krev“
Cílem tradičních otázek je snížit nejednoznačnost. Jaká je návratnost investic? Jaký je náš časový harmonogram? Jak určíme naše hlavní milníky? Pokud se však nestálost stala normou, mohou tyto otázky neúmyslně zúžit zorné pole příliš brzy, což vede k tomu, že se týmy příliš brzy uzamknou, přehlédnou systémové změny nebo odloží kritické kroky. Je to sice přirozené – když jsme pod tlakem, zaměřujeme se na to, co je nám důvěrně známé, ale tento instinkt může vytvářet iluzi kontroly, zaslepovat nás před vznikajícími riziky, zastírat cenné příležitosti nebo nás držet zapouzdřené v logice minulosti, zatímco svět se mění.
V nejistých podmínkách si skuteční lídři potřebují klást otázky, které rozšiřují perspektivu, přinášejí nové poznatky a podněcují kreativitu. Správné otázky nám nejen pomáhají vyhnout se chybným krokům, ale také nám otevírají nové cesty.
Toto jsou čtyři otázky, které používám, abych svým klientům pomohla pracovat s nejistotou a překonat ji. Odpovědi nepředpovídají budoucnost – mají nám pomoci jasněji přemýšlet. A to právě teď, v tomto okamžiku. Mají prolomit šum, odhalit slepá místa a vytvořit dynamiku, když cítíme, že přešlapujeme na místě.
1. Jaké dnešní rozhodnutí bude dávat smysl i za rok?
Je snadné přijímat rozhodnutí, která sice řeší okamžité problémy, ale zároveň také mají dlouhodobé negativní dopady. Položení výše uvedené otázky nutí manažery a lídry, aby se zastavili a zvážili dlouhodobé důsledky svých rozhodnutí, čímž do chaosu krátkodobosti vnesou i dlouhodobé myšlení.
Odpověď na tuto otázku nevyžaduje dokonalou předvídavost, ale vyžaduje jasný pohled. Jakým směrem se skutečně vydáváme? Jaké chceme, aby toto rozhodnutí odráželo hodnoty? Jaké riziko jsme ochotni na sebe vzít? Tato otázka působí jako filtr – pomáhá týmům překonat paniku nebo tlak a přijímat rozhodnutí, která jsou v souladu s tím, kam chceme směřovat, a ne jen posilovat to, kde nyní jsme. Upřednostňuje odolnost před rychlými s snadnými vítězstvími a strategii nad šumem.
Abychom Trumpa porazili, musíme vědět, proč ho Američané stále volí
Alana, vedoucí pracovnice globální spotřebitelské značky, byla po neuspokojivém čtvrtletí pod tlakem, aby snížila náklady. Její finanční tým předložil jednoduché řešení: zrušil iniciativy společnosti v oblasti udržitelnosti. Tento krok by přinesl rychlé úspory s minimálním narušením provozu – tedy přesně to, co by se ve kvartální zprávě dobře vyjímalo. Něco ji však na tomto doporučení zarazilo.
Poté, co si položila otázku: „Jaké dnešní rozhodnutí bude mít smysl i za rok?,“ se Alana zamyslela nad dlouhodobými důsledky tohoto kroku. Udržitelnost se stala klíčovou součástí identity značky – zejména u nejrychleji rostoucí zákaznické základny: mladších spotřebitelů, kterým velmi záleží na ekologické a společenské odpovědnosti. Omezení těchto programů by možná pomohlo maržím v tomto čtvrtletí, ale vyslalo by špatný signál na trh a hrozilo by, že poškodí těžce získanou důvěru.
Místo toho, aby Alana celý program omezila, určila, které snahy o udržitelnost jsou nejviditelnější a nejvíce ceněné – například partnerství společnosti v oblasti etického získávání zdrojů. To jí umožnilo zachovat nejdůležitější opatření a zároveň pozastavit nebo restrukturalizovat snahy, které měly menší přímý dopad na spotřebitele. Toto rozhodnutí transparentně vysvětlila zaměstnancům, čímž posílila dlouhodobý závazek společnosti a zároveň uznala krátkodobá omezení.
Tato otázka pomohla Alaně odolat reaktivnímu rozhodnutí a zvolit takové, které vyvážilo okamžité potřeby s dlouhodobým úsilím.
2. Kdyby toto rozhodnutí za rok posloužilo jako příklad našeho vedení, jaké ponaučení by z něj vyplývalo?
V nejistých dobách, kdy jsou naše informace neúplné a výsledky nepředvídatelné, pomáhá tato otázka vedoucím pracovníkům přejít od reaktivního řešení problémů k řízenému vytváření významu.
Je to víc než jen otázka k zamyšlení – je to nástroj k přerámování. Ptá se: jaký příběh tímto rozhodnutím píšeme? Co se ostatní mohou naučit – nejen o tom, co děláme, ale i o tom, jak se projevujeme?
Tomas Chamorro-Premuzic: „Narcisté věří ve své vůdcovství“
Na rozdíl od otázky, která se zaměřuje na to, zda rozhodnutí obstojí ve zkoušce časem, se tato otázka zabývá tím, co naše rozhodnutí vypovídají o nás – o našich prioritách, odvaze a transparentnosti. Je strategická, protože podněcuje lídry, aby rozšířili svůj pohled a zvážili, jak jejich rozhodnutí odrážejí kulturu, kterou budují, a příklady, které dávají.
Vezměme si Rajiho, viceprezidenta v rychle rostoucí technologické firmě, který má na starosti uvedení produktu na vysoce rizikovém trhu. Jeden z členů týmu vyjádřil etické obavy ohledně anonymity uživatelských dat. Právní tým sice celou věc odsouhlasil, ale šedá zóna zůstala. Zpoždění spuštění by znamenalo, že firma zmešká důležitý milník pro investory. Názory uvnitř týmu byly rozpolcené.
Otázka „Kdyby za rok toto rozhodnutí použilo jako příklad našeho vedení, co by z něj vyplynulo?“ posunula konverzaci. Už nešlo jen o časový plán nebo riziko – šlo o charakter. Jakou lekci chceme utvářet? Co chceme, aby si náš tým – a naši zákazníci – zapamatovali? Raj se rozhodl odložit spuštění o dva týdny, aby mohl zabudovat silnější ochranu dat a veřejně vysvětlil změnu.
Výsledek: společnost sice nedosáhla milníku, ale posílila interní důvěru, získala respekt veřejnosti a důvěru investorů. A o rok později bylo toto rozhodnutí považováno za příklad integrity leadershipu.
3. Co když to není bouře – co když je to klima?
Tato otázka převrací způsob, jakým vedoucí pracovníci obvykle formulují narušení kontinuity. Místo toho, abychom nestabilitu považovali za dočasnou bouři, kterou je jen třeba přečkat, vyzývá nás k tomu, abychom si připustili: „Co když je to nový normál?“
Tento posun je více než jen sémantický – je strategický. Zpochybňuje instinkt odkládat nebo odmítat realitu nebo navrhovat kroky pro pomyslný návrat ke stabilitě a vyzývá nás, abychom se přestali připravovat na uklidnění situace a začali budovat vytrvalost a odolnost. Podporuje investice do systémů, kultury a schopností, které se mohou pod tlakem přizpůsobit – nikoliv se zlomit. Tím, že se manažeři postaví nejistotě čelem, přejdou od reaktivity k resilienci a učiní rozhodnutí, která nepřežijí jen současný okamžik, ale budou prosperovat v dobách, které teprve přijdou.
Psychologie bohatství a vliv peněz na duševní zdraví
Darryl, provozní ředitel společnosti vyrábějící spotřební zboží, měl problémy s klíčovým dodavatelem obalů. Dodávky se opožďovaly. Kvalita se zhoršovala. Změna dodavatele se však zdála riskantní – současný dodavatel s nimi spolupracoval léta, znal jejich specifikace a nabízel slušné ceny. Darryl tedy stále naléhal na nápravu a doufal, že problémy jsou jen dočasné.
Na schůzce se svým týmem, kde se jednalo o dodavatelském řetězci, se ho pak vedoucí nákupu zeptal: „Co když to není jen bouře – co když je to klima?“
Tato otázka otočila konverzaci. Namísto toho, aby Darryl považoval problémy dodavatele za krátkodobé turbulence, začal vidět hlubší vzorec. Přestože obchodní vztah fungoval několik let, poslední rok váznul – v období, kdy Darrylova společnost expandovala na mezinárodní trhy. Možná problémy neviděl jen Darryl a tým správně rozpoznal dodavatele, který již nemohl sloužit jejich rozšiřujícím se potřebám. Riziko nespočívalo ve změně – ale v tom, že by zůstal věrný vztahu, který už firmě nesloužil.
Darryl zahájil dvojí plán: začal hledat druhého dodavatele a současně poskytl stávajícímu poslední 90denní lhůtu na zlepšení s jasnými referenčními kritérii. Pokud by problémy přetrvávaly, byl Darryl připraven přejít k jinému dodavateli.
Výsledkem bylo méně opožděných dodávek, lepší kontrola kvality a silnější pozice u prodejců. Otázka vedoucího nákupu zabránila Darrylově společnosti čekat, až se věci „vrátí do starých kolejí“. Otázka nenabízela předpověď, ale vynutila si nový pohled. A toto přerámování vedlo k akci.
4. Jaké jsou náklady čekání?
Potlačit v krizích instinkt – počkat na více dat, na vyšší míru jistoty, na rozptýlení mlhy – se může jevit jako zodpovědné a obezřetné. Manažeři jsou vedeni k tomu, aby se vyhýbali spěchu, snižovali riziko a zakládali svá rozhodnutí na faktech.
V nestabilním prostředí však snaha o dokonalou přehlednost často jen maskuje skryté náklady: cenu za nečinnost. Proto je tato otázka opět velmi strategická. Nutí lídry čelit nejen riziku příliš rychlého kroku, ale i stejně nebezpečnému riziku příliš opožděného kroku.
Jak efektivně čelit nástupu autoritářství?
Tato otázka posouvá rozhodovací optiku od odkladu založeného na strachu k akci zaměřené na příležitosti. Podněcuje vedoucí pracovníky k tomu, aby prozkoumali, o co mohou svým váháním přijít: o pozici na trhu, o dynamiku, o morálku týmu, o inovační okna nebo o možnost vést, nikoli následovat. Nejde o ignorování nutné míry opatrnosti – jde o její zvážení v porovnání s tím, co je v sázce, pokud tento okamžik pomine. V krizových situacích často záleží na načasování více než na přesnosti a čekání na ucelenější obraz může znamenat, že propásneme příležitost k nejlepšímu tahu.
Monica, ředitelka pro strategii v malé společnosti poskytující finanční služby, stála uprostřed ekonomické nejistoty a kolísavosti akciových trhů před těžkým rozhodnutím, zda přijmout vedoucího pracovníka marketingu. Jejím instinktem bylo počkat – na dalších šest měsíců, až budou k dispozici aktuální data, možná stabilnější trh a investoři, kteří budou mít zájem o nové finanční produkty.
Na poradě vedení se však nahlas zeptala: „Jaká je cena za čekání?“
Když o tom začal tým diskutovat, zjistil, že tu reálná rizika skutečně jsou: že se jim nepodaří dostat své jméno a produkt do povědomí potenciálních investorů, že se nedostanou k zákazníkům, kteří by jejich produkt využili, že zaostanou za konkurencí a že se po měsících práce sníží jejich momentum. Stejně tak si uvědomili, že čekat na stabilnější trh by pravděpodobně znamenalo vyhodit hromadu kvalitních životopisů na Moničině stole.
Tím, že se zbavili zkreslení strachem z jednání a uvědomili si rizika nečinnosti, učinili rozhodnutí, které vyvážilo odvahu a opatrnost. Pokračovali s náborem marketingového ředitele a restrukturalizovali odměňování tak, aby výrazně podporovalo přísun nových aktiv. Tato otázka neodstranila nejistotu, ale pomohla týmu i tak postupovat vpřed s otevřenýma očima.
Přechod od váhání ke smysluplné akci
V dnešním světě permanentní krize a stále nových hrozeb je čekání na stabilitu jako čekání na vlak, který nikdy nepřijede. Když se vám zdá, že je vše kolem vás nejisté, může vám použití těchto čtyř otázek jako strategických nástrojů umožnit lepší analýzu, přehodnotit rizika a zlepšit vaše rozhodovací procesy.
Anders Indset a jeho „Vikingský kodex“
K dobrému leadershipu v době nejistoty nepotřebujete dokonalou předvídavost, ale správně kladené otázky. Otázky, které si položíte, mohou ovlivnit vaši reakci. Odhalí chybné předpoklady, upozorní na skryté příležitosti a pomohou vám zaměřit se na to, co máte pod kontrolou. Při strategickém rozhodování nejde o to mít po ruce všechny odpovědi; jde o to klást si otázky, které vás posunou k moudřejším a odolnějším výsledkům.
Cheryl Strauss Einhornová je zakladatelkou a generální ředitelkou společnosti Decisive, která se zabývá vědou o rozhodování a využívá její systém rozhodování AREA Method pro jednotlivce, firmy a neziskové organizace, které musí řešit složité problémy. Decisive nabízí digitální nástroje a osobní školení, workshopy, koučování a poradenství. Cheryl Einhornová je dlouholetou pedagožkou vyučující na Columbia Business School a Cornellově univerzitě a za své investigativní zpravodajství získala několik novinářských cen. Je autorkou dvou knih o komplexním řešení problémů: Problem Solved pro osobní a profesní rozhodování a Investing In Financial Research (obě knihy vyšly s předmluvou Tonyho Blaira) o obchodních, finančních a investičních rozhodnutích. Její nová kniha Problem Solver (Řešitel problémů) je o psychologii osobního rozhodování Problem Solver Profiles (Profily řešitelů problémů).
